Facility management –
Část 7: Směrnice pro benchmarking výkonnosti

ČSN
EN 15221-7

76 2101

Facilities management –
Partie 7: Étalonnage comparatif de performance

Facility Management –
Teil 7: Leitlinien für das Leistungs-Benchmarking

Obsah

Contents

Strana

Page

Předmluva 7

Úvod 8

1 Předmět normy 10

2 Citované dokumenty 10

3 Termíny, definice a zkratky 10

3.1 Termíny a definice 10

3.2 Zkratky 12

4 Typy benchmarkingu 12

4.1 Obecně 12

4.2 Obsah benchmarkingu 15

4.2.1 Obecně 15

4.2.2 Strategický benchmarking 15

4.2.3 Procesní benchmarking 16

4.2.4 Výkonnostní benchmarking 16

4.3 Měřítko benchmarkingu 16

4.3.1 Obecně 16

4.3.2 Kvantitativní benchmarking 16

4.3.3 Kvalitativní benchmarking 17

4.3.4 Kombinovaný benchmarking 17

4.4 Komparátor benchmarkingu 17

4.4.1 Obecně 17

4.4.2 Interní benchmarking 17

4.4.3 Konkurenční benchmarking (sektorový benchmarking) 18

4.4.4 Benchmarking napříč sektory 18

4.5 Rozsah benchmarkingu 18

4.5.1 Obecně 18

4.5.2 Lokální benchmarking 18

4.5.3 Národní benchmarking 18

4.5.4 Mezinárodní benchmarking 18

4.6 Frekvence benchmarkingu 19

4.6.1 Obecně 19

4.6.2 Jednorázový benchmarking 19

4.6.3 Periodický benchmarking 19

4.6.4 Průběžný benchmarking 19

5 Výstupy benchmarkingu 19

5.1 Obecně 19

5.2 Finanční ukazatele 20

5.2.1 Obecně 20

5.2.2 Primární finanční ukazatele 20

5.2.3 Sekundární finanční ukazatele 20

5.2.4 Terciární finanční ukazatele 20

Strana

5.3 Prostorové ukazatele 21

5.3.1 Obecně 21

5.3.2 Primární prostorové ukazatele 21

5.3.3 Sekundární prostorové ukazatele 21

5.4 Ukazatele životního prostředí 21

5.4.1 Obecně 21

5.4.2 Primární environmentální ukazatele 21

5.4.3 Primární energetické ukazatele 21

5.4.4 Primární ukazatele spotřeby vody 21

5.4.5 Primární odpadové ukazatele 21

5.4.6 Další environmentální ukazatele 22

5.5 Ukazatele kvality služby 22

5.5.1 Obecně 22

5.5.2 Primární ukazatele kvality služby 22

5.5.3 Sekundární ukazatele kvality služby 22

5.6 Ukazatele spokojenosti 22

5.6.1 Obecně 22

5.6.2 Primární ukazatele spokojenosti 22

5.6.3 Sekundární ukazatele spokojenosti 22

5.7 Výkonnostní ukazatele 23

5.7.1 Obecně 23

5.7.2 Primární výkonnostní ukazatele 23

6 Proces benchmarkingu 23

6.1 Obecně 23

6.2 Přípravná fáze 25

6.2.1 Obecně 25

6.2.2 Stanovení cílů (účel a oblast působnosti) 25

6.2.3 Definování metodiky (ukazatele a hodnoticí
kritéria) 26

6.2.4 Výběr partnerů (vrstevníci a etický kodex) 26

6.3 Porovnávací fáze 27

6.3.1 Obecně 27

6.3.2 Sběr dat (sběr a ověření) 27

6.3.3 Analýza dat (určení a normalizace) 28

6.3.4 Určení rozdílů (srovnání a vysvětlení) 28

6.3.5 Zpráva o výsledcích (komunikace a diskuze) 29

6.4 Fáze zlepšování 29

6.4.1 Obecně 29

6.4.2 Vývoj akčního plánu (úkoly a milníky) 29

6.4.3 Zavádění plánu (změny a sledování) 29

6.4.4 Přezkoumání procesu (přezkoumání
a přenastavení) 30

Příloha A (informativní) Výkonová data 31

Příloha B (normativní) Sběr kontextových dat 36

Strana

Příloha C (normativní) Sběr finančních dat 38

C.1 Obecně 38

C.2 Obecná účetní pravidla 38

C.3 Pronajatá versus vlastněná budova 39

Příloha D (normativní) Sběr prostorových dat 50

D.1 Obecně 50

D.2 Obecná prostorová pravidla 50

Příloha E (normativní) Sběr dat o životním prostředí 52

Příloha F (normativní) Sběr dat o kvalitě služby 77

Příloha G (normativní) Sběr dat o spokojenosti 90

Příloha H (informativní) Možné komplikace a rizika 103

Příloha I (informativní) Příklady benchmarkingu 106

Bibliografie 111

Foreword 7

Introduction 8

1 Scope 10

2 Normative references 10

3 Terms, definitions and abbreviations 10

3.1 Terms and definitions 10

3.2 Abbreviations 12

4 Benchmarking types 12

4.1 General 12

4.2 Benchmarking content 15

4.2.1 General 15

4.2.2 Strategic benchmarking 15

4.2.3 Process benchmarking 16

4.2.4 Performance benchmarking 16

4.3 Benchmarking measure 16

4.3.1 General 16

4.3.2 Quantitative benchmarking 16

4.3.3 Qualitative benchmarking 17

4.3.4 Combination benchmarking 17

4.4 Benchmarking comparator 17

4.4.1 General 17

4.4.2 Internal benchmarking 17

4.4.3 Competitor benchmarking (sector
benchmarking) 18

4.4.4 Cross-sector benchmarking 18

4.5 Benchmarking domain 18

4.5.1 General 18

4.5.2 Local benchmarking 18

4.5.3 National benchmarking 18

4.5.4 International benchmarking 18

4.6 Benchmarking frequency 19

4.6.1 General 19

4.6.2 One-off benchmarking 19

4.6.3 Periodic benchmarking 19

4.6.4 Continuous benchmarking 19

5 Benchmarking outputs 19

5.1 General 19

5.2 Financial benchmarks 20

5.2.1 General 20

5.2.2 Primary financial ratios 20

5.2.3 Secondary financial ratios 20

5.2.4 Tertiary financial ratios 20

Page

5.3 Spatial benchmarks 21

5.3.1 General 21

5.3.2 Primary spatial ratios 21

5.3.3 Secondary spatial ratios 21

5.4 Environmental benchmarks 21

5.4.1 General 21

5.4.2 Primary environmental ratios 21

5.4.3 Primary energy ratios 21

5.4.4 Primary water ratios 21

5.4.5 Primary waste ratios 21

5.4.6 Other environmental scores 22

5.5 Service quality benchmarks 22

5.5.1 General 22

5.5.2 Primary service quality scores 22

5.5.3 Secondary service quality scores 22

5.6 Satisfaction benchmarks 22

5.6.1 General 22

5.6.2 Primary satisfaction scores 22

5.6.3 Secondary satisfaction scores 22

5.7 Productivity benchmarks 23

5.7.1 General 23

5.7.2 Primary productivity scores 23

6 Benchmarking process 23

6.1 General 23

6.2 Preparing phase 25

6.2.1 General 25

6.2.2 Set objectives (purpose and scope) 25

6.2.3 Define methodology (indicators
and benchmarks) 26

6.2.4 Select partners (peers and code of conduct) 26

6.3 Comparing phase 27

6.3.1 General 27

6.3.2 Collect data (collect and validate) 27

6.3.3 Analyse data (determine and normalise) 28

6.3.4 Determine gaps (compare and explain) 28

6.3.5 Report findings (communicate and discuss) 29

6.4 Improving phase 29

6.4.1 General 29

6.4.2 Develop action plan (tasks and milestones) 29

6.4.3 Implement plan (change and monitor) 29

6.4.4 Process review (review and recalibrate) 30

Annex A (informative) Performance data 31

Annex B (normative) Collecting contextual data 36

Page

Annex C (normative) Collecting financial data 38

C.1 General 38

C.2 General accounting rules 38

C.3 Rented versus owned buildings 39

Annex D (normative) Collecting spatial data 50

D.1 General 50

D.2 General spatial rules 50

Annex E (normative) Collecting enviromental data 52

Annex F (normative) Collecting service quality data 77

Annex G (normative) Collecting satisfaction data 90

Annex H (informative) Inherent complications
and risks 103

Annex I (informative) Benchmarking examples 106

Bibliografie 111

Předmluva

Foreword

Tento dokument (EN 15221-7:2012) vypracovala technická komise CEN/TC 348 Facility management, jejíž sekretariát zajišťuje NEN.

This document (EN 15221-7:2012) has been prepared by Technical Committee CEN/TC 348 “Facility Management”, the secretariat of which is held by NEN.

Této evropské normě je nutno nejpozději do dubna 2013 udělit status národní normy, a to buď vydáním identického textu, nebo schválením k přímému používání, a národní normy, které jsou s ní v rozporu, je nutno zrušit nejpozději do dubna 2014.

This European Standard shall be given the status of a national standard, either by publication of an identical text or by endorsement, at the latest by April 2013, and conflicting national standards shall be withdrawn at the latest by April 2013.

Upozorňuje se na možnost, že některé prvky tohoto dokumentu mohou být předmětem patentových práv. CEN [a/nebo CENELEC] nelze činit odpovědným za identifikaci jakéhokoliv nebo všech patentových práv.

Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of patent rights. CEN [and/or CENELEC] shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights.

Uvedená norma je souborem rozděleným do následu-
jících samostatných částí:

The present standard is divided into the following parts:

• Část 1: Termíny a definice;

Part 1: Terms and definitions;

Část 2: Návod na přípravu smluv o facility manage-
mentu;

Part 2: Guidance on how to prepare Facility Management agreements;

Část 3: Návod na kvalitu ve facility managementu;

Part 3: Guidance on quality in Facility Management;

Část 4: Taxonomie, klasifikace a struktury ve facility managementu;

Part 4: Taxonomy, Classification and Structures in Facility Management;

Část 5: Návod na procesy ve facility manage-
mentu;

Part 5: Guidance on Facility Management processes;

Část 6: Měření ploch a prostorů ve facility managementu;

Part 6: Area and Space Measurement in Facility Management

Část 7: Směrnice pro benchmarking výkonnosti.

Part 7: Guidelines for Performance Benchmarking (the present document).

Podle vnitřních předpisů CEN/CENELEC jsou tuto evropskou normu povinny zavést národní normali-
zační organizace následujících zemí: Belgie, Bulharska, Bývalé jugoslávské republiky Makedonie, České republiky, Dánska, Estonska, Finska, Francie, Chorvatska, Irska, Islandu, Itálie, Kypru, Litvy, Lotyšska, Lucemburska, Maďarska, Malty, Německa, Nizozemska, Norska, Polska, Portugalska, Rakouska, Rumunska, Řecka, Slovenska, Slovinska, Spojeného království, Španělska, Švédska, Švýcarska a Turecka.

According to the CEN/CENELEC Internal Regulations, the national standards organisations of the following countries are bound to implement this European Standard: Austria, Belgium, Bulgaria, Croatia, Cyprus, Czech Republic, Denmark, Estonia, Finland, Former Yugoslav Republic of Macedonia, France, Germany, Greece, Hungary, Iceland, Ireland, Italy, Latvia, Lithuania, Luxembourg, Malta, Netherlands, Norway, Poland, Portugal, Romania, Slovakia, Slovenia, Spain, Sweden, Switzerland, Turkey and the United Kingdom.

Úvod

Introduction

Efektivní poskytování podpory facility managementu je rozhodující složkou fungování většiny organizací. Má dopad na vlastní schopnost organizací dodávat konzistentní výrobky a služby, podporuje hlavní předmět podnikání a může být součástí dosahování konkurenční výhody. Nicméně, účinnost a výkonnost ve facility managementu byly v minulosti obtížně posouditelné, protože neexistovala žádná společná metodika a žádné standardní metody sběru dat. Tato norma pro provádění benchmarkingu, společně s dalšími ze soubouru EN 15221, je významným krokem vpřed v řešení těchto nedostatků.

Effective delivery of Facility Management support is a critical component in the working of most organisations. It impacts on the organisations’ own ability to deliver consistent products and services, supports the core business and can be a component in achieving competitive advantage. However, effectiveness and efficiency in Facility Management have been notoriously difficult to assess because there have been no common methodology and no standard data collection methods. This standard on Performance Benchmarking, along with others in the EN 15221 series, is a major step forward in addressing those gaps.

Benchmarking je součástí procesu, jehož cílem je stanovit rozsah a přínosy potenciálních zlepšení v organizaci prostřednictvím systematického porovná-
vání její výkonnosti s jednou nebo více jinými organizacemi. Je to nástroj, který se běžně používá ve všech odvětvích na celém světě, ale v rámci facility managementu býval často zneužíván a nepochopen.

Benchmarking is part of a process which aims to establish the scope for, and benefits of, potential improvements in an organisation through systematic comparison of its performance with that of one or more other organisations. It is a tool in common use across industries worldwide, but has often been misused and misunderstood within Facility Management.

Benchmarking je často spojován s pojmem „nejlepší praxe“. Porovnání s nejlepší společností nebo procesem v určitém odvětví je jedním z nejdůmyslněj-
ších způsobů, jak zlepšit svůj vlastní výkon. Nejlepší praxe může odkazovat na adekvátní výstupy s co nejnižšími náklady, ale nemusí se vždy jednat o tento případ. Může se také odkazovat na nejlepší možný výsledek nebo nejrychlejší proces nebo ten s nejmenším dopadem na životní prostředí. Co však je společné všem těmto kritériím, je, že žádné rozhodnutí o tom, kde něčí organizace stojí, nelze provést bez platného porovnání.

Benchmarking is often associated with the term ‘best practice’. Comparison with the best company or process within an industry is one of the most intelligent ways to improve one’s own performance. Best practice can refer to adequate outcomes at the lowest cost, but this is not always the case. It can also refer to the best possible outcome, or the speediest process, or the one with the least environmental impact. What is common to all these is that no judgement on where one’s organisation stands can be made without a valid comparison.

Před zahájením benchmarkingu ve FM je důrazně doporučováno, aby byl jasně vymezen s ohledem na čtyři hlavní hlediska uvedená níže a následně aby bylo k přípravě a provedení benchmarkingu použito této normy.

Before starting an FM Benchmarking operation, it is highly recommended to clearly position it regarding to the four main aspects presented just below and then use the content of this standard to prepare and perform the benchmarking operation.

Tato norma předpokládá jako výchozí bod myšlenku, že benchmarking může mít nejrůznější podoby v závislosti na čtyřech aspektech:

This standard takes as a starting point the idea that Benchmarking can take very different forms depending on four aspects:

1. Perspektiva iniciátora provádějícího proces benchmarkingu:

1. The perspective of the initiator performing the benchmarking process:

0. zákazník nebo uživatel služeb FM;

1. customer or consumer of FM services;

2. interní nebo poskytovatel služeb FM;

2. internal or provider of FM services;

2. Cíle procesu benchmarkingu stanovené iniciáto-
   rem. Tyto cíle obvykle souvisí. Mohou zahrnovat následující hlavní kategorie cílů, které jsou stanoveny podrobněji v normě:

2. The objectives of the benchmarking process set by the initiator. These objectives are usually linked. They might include the following broad categories of objectives, which are set out in more detail in the standard:

1. najít nové nápady;

1. find new ideas;

2. získat data pro přípravu klíčových rozhodnutí nebo řešení sporů;

2. get data to prepare a main decision or to resolve disputes;

3. snížit náklady při zachování stejné úrovně přijímaných nebo poskytovaných služeb;

3. to reduce costs while maintaining a similar service level received or provided;

4. zlepšit úroveň služeb přijímaných nebo poskyto-
   vaných při zachování podobných nákladů;

4. improve the service level received or provided while maintaining similar costs;

5. zlepšit využívání zdrojů;

5. improve the use of resources;

3. Bod v čase, ve kterém organizace zvažuje provedení FM benchmarkingu;

3. The point in time at which the organisation is considering performing an FM benchmarking operation;

4. Srovnávací vzorek použitý pro srovnání, zejména:

4. The benchmarking sample used for comparison, mostly:

1. Podobný sektor primárních činností, kde je srovnání jednodušší;

1. Similar sector of primary activities, where comparisons are easier;

2. Odlišné sektory primárních činností, kde je zájem hlavně o možná zlepšení.

2. Other sectors of primary activities where the interest is mainly to find possible improvements.

Finanční srovnání mohou být vhodným základem pro proces benchmarkingu, jelikož kvantitativní údaje jsou často snadno dosažitelné a snadněji se porovnávají než kvalitativní údaje. Historicky se většinou benchmarking ve facility managementu zaměřoval na tento druh „tvrdých“ dat. Avšak to, co se člověk může dozvědět z kvantitativních údajů, má své hranice. Tato norma se proto snaží stanovit výkonnostní benchmarking jako metodu porovnávání dat k podpoře rozvoje a procesů učení prostřednictvím určitých typů kvalitativního sdílení znalostí.

Financial comparisons can be an appropriate basis for a benchmarking process as quantitative data are often more easy to reach and more easy to relate to than qualitative data. Historically most benchmarking in Facility Management has focused on this kind of “hard” data. However, what one can learn from quantitative data may be limited. This standard therefore tries to establish Performance Benchmarking as a data comparison method to support development and learning processes through some types of qualitative knowledge sharing.

Tato norma se snaží zjednodušit notoricky složitý proces. Až dosud byly projekty benchmarkingu často zmatené, příliš ambiciózní a postrádaly efektivní analýzu dat. Vytvořením koherentního a komplexního procesu pro benchmarking, spolu s využitelnými a logickými komparátory a vyjasněním mnohých úskalí v porovnávacím procesu tato norma poskytuje facility manažerům v praxi řadu klíčových ukazatelů k identifikaci oblastí, v nichž by mohlo být potřeba zlepšit výkon jejich vlastního týmu, jejich dodavatelského řetězce, nebo celé organizace, ve které pracují. Je to právě tento jednotný přístup v rámci řady EN 15221, který stojí v základech normy pro benchmarking.

This standard seeks to simplify a notoriously complex process. Until now, benchmarking projects have often been confused, over-ambitious, and lacking in effective data analysis. By establishing a coherent and comprehensive process for benchmarking, along with useable and logical comparators, and by clarifying the many pitfalls in the comparison process, this standard provides practising facility managers with a range of key indicators to identify areas in which there might be a need to improve the performance of their own team, their supply chain, or the entire organisation in which they work. It is this coherent approach within the EN 15221 series which supports the basis of the Benchmarking standard.

Předpokládá se, že tato platforma v krátké době povede k poptávce po větší shodnosti ve vykazování řady komparátorů – finančních, kvalitativních atd., která učiní práci facility manažerů jednodušší a snadněji pochopitelnou pro organizace, v nichž pracují.

It is hoped that this platform will, in a short time, lead to a demand for more commonality in reporting of a range of comparators – financial, quality, and so on – which will make the work of facility managers more easy, and more easily understood by the organisation for which they work.

1 Předmět normy

1 Scope

Tato evropská norma uvádí pokyny pro výkonnostní benchmarking a obsahuje jasné termíny a definice, jakož i metody benchmarkingu produktů a služeb facility managementu zařízení a služeb, jakož i organizací a provozů facility managementu.

This European Standard gives guidelines for performance benchmarking and contains clear terms and definitions as well as methods for benchmarking facility management products and services as well as facility management organisations and operations.

Tato evropská norma stanoví společný základ pro benchmarking nákladů ve facility managementu, podlahových ploch a dopadů na životní prostředí, stejně jako kvality služeb, spokojenosti a produktivity.

This European Standard establishes a common basis for benchmarking facility management costs, floor areas and environmental impacts as well as service quality, satisfaction and productivity.

Tato evropská norma je použitelná pro facility management, jak je definováno v EN 15221-1 a podrobně popsáno v EN 15221-4.

This European Standard is applicable to Facility Management as defined in EN 15221-1 and detailed in EN 15221-4.

2 Citované dokumenty

2 Normative references

Následující citované dokumenty jsou nezbytné pro správné použití tohoto dokumentu. U datovaných citovaných dokumentů platí pouze citovaná vydání. U nedatovaných citovaných dokumentů platí poslední vydání dokumentu (včetně jakýchkoli změn).

The following documents, in whole or in part, are normatively referenced in this document and are indispensable for its application. For dated references, only the edition cited applies. For undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.

EN 15221-1:2006 Facility Management – Část 1: Termíny a definice

EN 15221-1:2006 Facility Management – Part 1: Terms and definitions

EN 15221-4:2011 Facility management – Část 4: Taxonomie, klasifikace a struktury ve facility managementu

EN 15221-4:2011 Facility Management – Part 4: Taxonomy, Classification and Structures in Facility Management

EN 15221-6:2011 Facility management – Část 6: Měření ploch a prostorů ve facility managementu

EN 15221-6:2011 Facility Management – Part 6: Area and Space Measurement in Facility Management

3 Termíny, definice a zkratky

3 Terms, definitions and abbreviations

3.1 Termíny a definice

3.1 Terms and definitions

Pro účely této normy platí termíny a definice podle EN 15221-1:2006, EN 15221-4:2011 a EN 15221-6:2011 a dále uvedené termíny a definice.

For the purposes of this document, the terms and definitions given in EN 15221-1:2006, EN 15221-4:2011 and EN 15221-6:2011 and the following apply.

3.1.1
benchmarking
proces porovnávání strategie, procesů, výkonů a/nebo jiných entit proti praktikám stejné povahy, a to za stejných podmínek a s podobnými mírami

3.1.1
benchmarking
process of comparing strategies, processes, performances and/or other entities against practices of the same nature, under the same circumstances and with similar measures

POZNÁMKA 1 k heslu Typicky je účelem benchmarkingu zlepšit strategie, procesy, výkony a/nebo jiné entity, ale může být také použit pro jiné účely, jako je odpovědnost.

NOTE 1 to entry: Typically the purpose of benchmarking is to improve strategies, processes, performances and/or other entities, but may also be used for different purposes such as accountability.

POZNÁMKA 2 k heslu Měření mohou být kvantitativní nebo kvalitativní; srovnání může být interní, vůči konkurenci nebo napříč sektorem; rozsah může být lokální, národní nebo mezinárodní; frekvence může být jednorázová, periodická nebo kontinuální.

NOTE 2 to entry: Measures can be quantitative or qualitative; comparators can be internal, competitors or cross-sector; domain can be local, national or international; frequency can be one-off, periodic or continuous.

POZNÁMKA 3 k heslu Je třeba si uvědomit, že někdy může být také prospěšné porovnat různé entity s praktikami odlišné povahy, za různých okolností a/nebo s rozdílnými mírami.

NOTE 3 to entry: It should be recognised that it might also be beneficial to compare entities to practices of a different nature, under different circumstances and/or with dissimilar measures.

POZNÁMKA 4 k heslu Tato definice se liší od
EN 15221-1:2006.

NOTE 4 to entry: This definition differs from
EN 15221-1:2006.

3.1.2
entita
konkrétní nebo abstraktní věc, která existuje, existovala, nebo by mohla existovat, včetně asociací mezi těmito věcmi

3.1.2
entita
concrete or abstract thing that exists, did exist, or might exist, including associations among these things

3.1.3
měřítko
referenční bod nebo metrika, vůči kterému mohou být měřeny strategie, procesy, výkony a/nebo jiné entity

3.1.3
benchmark
reference point or metric against which a strategy, process, performance and/or other entity can be measured

3.1.4
referenční bod
míra extrémů, střední hodnoty nebo rozptylu

3.1.4
reference point
measure of extremes, central tendency or dispersion

3.1.5
míra extrémů
míra, která poskytuje údaj o extrémní hodnotě v souboru dat

3.1.5
measure of extremes
measure that provides an indication of the extreme score in a data set

POZNÁMKA 1 k heslu Typické míry extrémů jsou: minimum – nejmenší číslo vzorku, a maximum – největší číslo vzorku.

NOTE 1 to entry: Typical measures of extremes are: minimum – the smallest number of the sample, and maximum – the largest number of the sample.

3.1.6
míra střední hodnoty
míra, ktera poskytuje údaj o typické hodnotě v souboru dat

3.1.6
measure of central tendency
measure that provides an indication of the typical score in a data set

POZNÁMKA 1 k heslu Typické míry střední hodnoty jsou: aritmetický průměr – průměr všech hodnot ve vzorku (počítáno podle hodnot), medián – hodnota, které se nachází ve středu vzorku (počítáno podle pozic), a modus – nejčastěji se vyskytující hodnota (počítáno podle frekvencí).

NOTE 1 to entry: Typical measures of central tendency are: mean – the average of all scores in the sample (calculated from scores), median – the score that lies in the middle of the sample (calculated from ranks), and mode – the most frequently occurring score (calculated from frequencies).

3.1.7
míra rozptylu
míra, která poskytuje údaje o variabilitě rozdělení dat v souboru

3.1.7
measure of dispersion
measure that provides an indication of the typical bandwidths in a data set

POZNÁMKA 1 k heslu Typické míry rozptylu jsou: kvartily – každá ze tří hodnot, které rozdělují tříděné údaje na čtyři stejné části tak, aby každá část představovala jednu čtvrtinu zkoumaného vzorku: První kvartil (neboli dolní kvartil) odděluje nejnižších 25 % dat (25. percentil), druhý kvartil (neboli střední) odděluje data v polovině (50. percentil), a třetí kvartil (neboli horní kvartil) odděluje nejvyšších 25 % dat (75. percentil).

NOTE 1 to entry: A typical measure of dispersion is: quartiles – any of the three values which divide the sorted data set into four equal parts, so that each part represents one fourth of the sampled population: first quartile (or lower quartile) cuts off lowest 25 % of data (25^th percentile), second quartile (or median) cuts data in half (50^th percentile), and third quartile (or upper quartile) cuts off highest 25 % of data (75^th percentile).

3.1.8
odlehlá hodnota
extrémní hodnota v souboru dat, která má nepřiměřený vliv na určování referenčních bodů

3.1.8
outlier
extreme score in a data set, having a disproportionate influence on determining reference points

3.1.9
jednotka měření
určitá velikost fyzikální veličiny, která je definována a přijata konvencí a/nebo právními předpisy a které se používá jako standardu pro měření téže fyzikální veličiny

3.1.9
unit of measurement
definite magnitude of a physical quantity, defined and adopted by convention and/or by law, that is used as a standard for measurement of the same physical quantity

POZNÁMKA 1 k heslu Typické jednotky měření v rámci facility managementu jsou pracoviště, ekvivalent plného úvazku (FTE) a čistá podlahová plocha (NFA).

NOTE 1 to entry: Typical units of measurement within facility management are workstation, FTE and NFA.

3.1.10
pracoviště
fyzické stanoviště – včetně stolu a židle – které je speciálně navržené nebo vhodné pro činnosti související s prací, jako je čtení, psaní, telefonování a práce na PC, které splňuje zákonné požadavky a které je vhodné pro trvalé použití

3.1.10
workstation
physical station – including a desk and a chair – that is specifically designed or suitable for work-related activities, such as reading, writing, telephoning and PC work, which meets legal requirements and that is adequate for permanent use

3.1.11
FTE
ekvivalent plného úvazku, který lze určit vydělením celkového počtu odpracovaných hodin počtem řádných pracovních hodin v pracovním týdnu (např. odpracování 32 hodin, když řádný pracovní týden má 40 hodin se rovná 0,8 plného úvazku)

3.1.11
FTE
Full Time Equivalent that can be determined by dividing the total number of hours worked by the number of regular working hours in a working week (e.g. working 32 hours when a regular working week consists of 40 hours equals 0,8 FTE)

3.1.12
NFA
čistá podlahová plocha, jak je definována v EN 15221-6

3.1.12
NFA
Net Floor Area as defined in EN 15221-6

3.2 Zkratky

3.2 Abbreviations

FTE ekvivalent plného úvazku

FTE Full Time Equivalent

NFA čistá podlahová plocha

NFA Net Floor Area

BREEAM metoda Institutu stavebního výzkumu pro posuzování vlivu na životní prostředí

BREEAM Building Research Establishment Environmental Assessment Method

4 Typy benchmarkingu

4 Benchmarking types

4.1 Obecně

4.1 General

Existuje několik aspektů, které ovlivňují rozsah benchmarkingu a mají dopad na výběr dat. Obrázek 1 znázorňuje kategorizaci hlavních aspektů zařazených do pěti hlavních typů. Účelem této klasifikace je pomoci facility manažerům pochopit odlišný charakter každého prvku, a tím poskytnout vodítko k výběru nejvhodnějšího typu a metodiky benchmarkingu při plánování procesu uvedeného dále v této normě.

There are multiple aspects which affect the scope of a benchmarking exercise and impact on the selection of data. Figure 1 shows a categorisation of the major aspects classified into five main types. The purpose of this classification is to assist facility managers in understanding the different character of each element and therefore to provide a guide to selecting the most appropriate type and methodology for the benchmarking exercise when planning the process set out later in this standard.

V závislosti na účelu benchmarkingu se bude lišit jeho rozsah (tj. obsah, měřítko, komparátor, rozsah a frekvence). Demonstrativní výčet účelů a jejich typický rozsah je uveden v tabulce 1.

Depending on the purpose of a benchmarking exercise, the scope (i.e. content, measure, comparator, domain and frequency) will differ.
A non-exhaustive list of purposes and their typical scope is provided in Table 1.

obsah

komparátor

rozsah

frekvence

účel

strategický

procesní

výkonnostní

finance

prostor

životní prostředí

kvalita služby

spokojenost

produktivita

interní

konkurenční

napříč sektory

lokální

národní

mezinárodní

jednorázový

periodický

průběžný

Identifikace možností zlepšení

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Rozhodnutí o přidělení prostředků

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Stanovení priorit problémových oblastí

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Ověření právní shody

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Identifikace nejlepší praxe

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Revize a plánování rozpočtu

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Sladění s korporátními cíli

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Zlepšení efektivity procesů

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Posouzení výkonnosti majetku

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Posouzení efektivity nákladů

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Vyhodnocení využití podlahové plochy

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Posouzení dopadů na životní prostředí

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Posouzení výpadků kvality služby

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Vyhodnocení spokojenosti koncového užovatele

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Posouzení produktivity jednotlivce

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

content

comparator

domain

frequency

purpose

strategy

process

performance

finance

space

environment

service quality

satisfaction

productivity

internal

competitor

cross-sector

local

national

international

one-off

periodic

continuous

Identification of improvement options

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Resource-allocation decisions

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Prioritisation of problem areas

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Verification legal compliance

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Identification of best practices

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Budget review and planning

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Alignment with corporate objectives

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Improvementof process effectiveness

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Assessment of property performance

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Assessment of cost effectiveness

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Evaluation of floor space usage

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Appraisal of environmental impacts

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Assessment of service quality shortfalls

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Evaluation of end-user satisfaction

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

– Appraisal of individual productivity

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

4.2 Obsah benchmarkingu

4.2 Benchmarking content

4.2.1 Obecně

4.2.1 General

Obsah benchmarkingu může být: strategický, procesní nebo výkonnostní.

The content of benchmarking may be: strategic, process, or performance.

4.2.2 Strategický benchmarking

4.2.2 Strategic benchmarking

Strategický benchmarking zahrnuje spíše posouzení strategických než provozních záležitostí. Typicky se zaměřuje na efektivitu využití zdrojů s ohledem na firemní cíle. Strategický benchmarking může být použit k vytvoření základny pro organizační přezkou-
mání a jako zdroj informací pro strategické rozhodo-
vání.

Strategic benchmarking involves the assessment of strategic rather than operational matters. Typically focussing on the effectiveness of resource usage in the light of corporate objectives, strategic benchmarking can be used to establish a baseline for organisational review and to inform strategic decision-making.

Strategický benchmarking může být použit pro:

Strategic benchmarking may be used for:

• sladění s korporátními cíli;

alignment with corporate objectives;

rozhodnutí o přidělení zdrojů;

resource allocation decisions;

revize a plánování rozpočtu.

budget review and planning.

4.2.3 Procesní benchmarking

4.2.3 Process benchmarking

Procesní benchmarking se týká samostatných pracovních procesů a/nebo operačních systémů. Typicky se zaměřuje na nalezení způsobů, jak zlepšit procesy v rámci dodavatelského systému. Procesní benchmarking může být použit ke zlepšení poskytování služeb, snížení korporátního rizika, zefektivnění procesů a systémů, atd.

Process benchmarking pertains to discrete work processes and/or operating systems. Typically focussing on establishing ways of improving processes within a delivery system, process benchmarking can be used to improve service delivery, reduce corporate risk, streamline processes and systems, etc.

Procesní benchmarking může být použit pro:

Process benchmarking may be used for:

• zlepšení efektivity procesů;

Improvement of process effectiveness;

ověření právního souladu;

verification of legal compliance;

stanovení priorit problémových oblastí.

prioritisation of problem areas.

4.2.4 Výkonnostní benchmarking

4.2.4 Performance benchmarking

Výkonnostní benchmarking se týká kvantitativních nebo kvalitativních vstupů (jako jsou náklady, výměry a využití energie) a výstupů (například kvalita služeb, spokojenost koncového uživatele a produktivita), nebo kombinace vstupů a výstupů, které jsou chápány jako korelované.

Performance benchmarking concerns quantitative or qualitative inputs (such as costs, square metreage and energy usage) and outputs (such as service quality, end-user satisfaction and productivity); or a combination of inputs and outputs which are understood to be correlated.

Výkonnostní benchmarking může být použit pro:

Performance benchmarking may be used for:

1. posouzení výkonnosti majetku;

1. assessment of property performance;

2. posouzení efektivnosti nákladů;

2. assessment of cost effectiveness;

3. vyhodnocení využití podlahové plochy;

3. evaluation of floor space usage;

4. posouzení dopadů na životní prostředí;

4. appraisal of environmental impacts;

5. posouzení nedostatků kvality služeb;

5. assessment of service quality shortfalls;

6. vyhodnocení spokojenost koncového uživatele;

6. evaluation of end-user satisfaction;

7. posouzení produktivity jednotlivce.

7. appraisal of individual productivity.

4.3 Měřítko benchmarkingu

4.3 Benchmarking measure

4.3.1 Obecně

4.3.1 General

Měřítko benchmarkingu může být: kvantitativní, kvalitativní, nebo kombinace obou.

The measure of benchmarking may be: quantitative, qualitative, or a combination of both.

4.3.2 Kvantitativní benchmarking

4.3.2 Quantitative benchmarking

Kvantitativní benchmarking se týká entit, které je možné označit za hmatatelné. Data jsou měřena objektivně a obvykle zaznamenána obvyklými procesy prostřednictvím rutinních systémů (např. šablony sběru dat a manažerské informační systémy).

Quantitative benchmarking concerns entities that can be distinguished as tangible. Data is measured objectively and typically captured by common processes through routine systems (such as data collection templates and management information systems).

Kvantitativní benchmarking může být použit pro:

Quantitative benchmarking may be used for:

• posouzení finančních výdajů (jako jsou provozní náklady a investiční náklady);

assessment of financial expenditure (such as operating costs or capital costs);

posouzení využití podlahové plochy (např. plocha v poměru k FTE nebo skladování na běžný metr);

assessment of floor space usage (such as space per FTE or linear metres storage);

posuzování vlivů na životní prostředí (např. spotřeba energie a produkce odpadů).

assessment of environmental impacts (such as energy consumption or waste production).

4.3.3 Kvalitativní benchmarking

4.3.3 Qualitative benchmarking

Kvalitativní benchmarking se týká entit, které je možné označit za nehmatatelné. Data jsou popsána subjektivně a obvykle zachycena specifickými procesy pomocí rutinních systémů (např. diskusních skupin a zaměstnaneckých průzkumů).

Qualitative benchmarking concerns entities that can be distinguished as intangible. Data is described subjectively and typically captured by specific processes through routine systems (such as focus groups and employee surveys).

Kvalitativní benchmarking může být použit pro:

Qualitative benchmarking may be used for:

• hodnocení kvality služeb (jako jsou spolehlivost a schopnost reagovat);

assessment of service quality (such as reliability or responsiveness);

hodnocení spokojenosti (konečného uživatele nebo zákazníků);

assessment of satisfaction (such as end-user of customer satisfaction);

hodnocení produktivity (jako např. opakované činnosti nebo schopnost udržet si zaměstnance).

assessment of productivity (such as repeat business or employee retention).

POZNÁMKA Pro účely benchmarkingu je nejlépe kvalitativní data zaznamenávat přeměněná na kvantitativní skóre (1 = velmi špatné / rozhodně nesouhlasím / zcela nedůležité, 2 = špatné / nesouhlasím / nedůležité,
3 = přijatelné / neutrální / průměr, 4 = dobré / souhlasím / důležité, 5 = velmi dobré / rozhodně souhlasím / velmi důležité).

NOTE For benchmarking purposes qualitative data is best captured or transformed into quantitative scores (1 = very poor / strongly disagree / very unimportant, 2 = poor / disagree / unimportant, 3 = fair / neutral / average, 4 = good / agree / important, 5 = very good / strongly agree / very important).

4.3.4 Kombinovaný benchmarking

4.3.4 Combination benchmarking

Kombinovaný benchmarking se týká dvou nebo více entit, které je možné určit jako hmatatelné a/nebo nehmatatelné. Následně je možné hodnotit jejich vzájemné vztahy a/nebo srovnání.

Combination benchmarking concerns two or more entities that can be distinguished as tangible and/or intangible. Subsequently, interrelations and/or trade-offs between two or more entities can be assessed.

Kombinovaný benchmarking může být použit pro:

Combination benchmarking may be used for:

• hodnocení spokojenosti ve vztahu k využití prostoru;

assessment of satisfaction in relation to space usage;

hodnocení kvality služeb ve vztahu k finančním výdajům;

assessment of service quality in relation to financial expenditure;

hodnocení produktivity ve vztahu k dopadům na životní prostředí.

assessment of productivity in relation to environmental impacts.

4.4 Komparátor benchmarkingu

4.4 Benchmarking comparator

4.4.1 Obecně

4.4.1 General

Z hlediska komparátoru dělíme benchmarking na: interní, konkurenční, nebo napříč sektory.

The comparator of benchmarking may be: internal, competitor, or cross-sector.

4.4.2 Interní benchmarking

4.4.2 Internal benchmarking

Interní benchmarking se týká srovnání vůči interním postupům a je obvykle používán k vyhodnocení výkonnosti mezi obchodními jednotkami v rámci organizace.

Internal benchmarking pertains to comparison against internal practices and is typically used to evaluate performance between business units within an organisation.

Interní benchmarking může být použit pro:

Internal benchmarking may be used for:

• identifikaci nejlepších postupů (interních);

identification of best practices (internal);

posouzení rozhodnutí o umístění a relokaci;

assessment of (re)location decisions;

hodnocení výkonnosti dodavatelů.

assessment of supplier performance.

4.4.3 Konkurenční benchmarking (sektorový benchmarking)

4.4.3 Competitor benchmarking (sector benchmarking)

Konkurenční benchmarking se týká srovnání vůči konkurenčním praktikám a obvykle se používá pro hodnocení výkonnosti vůči relevantní konkurenci v rámci sektoru trhu.

Competitor benchmarking pertains to comparison against competitor practices and is typically used to evaluate performance against peers within a market sector.

Konkurenční benchmarking může být použit pro:

Competitor benchmarking may be used for:

• identifikaci konkurenčních výhod;

identification of competitive advantages;

posouzení finančních výdajů;

assessment of financial expenditure;

hodnocení kvality služeb.

assessment of service quality.

POZNÁMKA Konkurenční benchmarking se také týká srovnání vůči nekonkurenčním postupům v rámci odvětví trhu jako např. státní organizace, neziskové organizace a dobročinné organizace.

NOTE Competitor benchmarking also pertains to comparison against non-competitor practices within market sectors such as government organisations, non-profit organisations and philanthropies.

4.4.4 Benchmarking napříč sektory

4.4.4 Cross-sector benchmarking

Benchmarking napříč sektory se týká srovnání vůči průmyslovým postupům a je obvykle používán k vyhodnocení výkonnosti ve srovnání s organiza-
cemi z jiných sektorů trhu.

Cross-sector benchmarking pertains to comparison against industry practices and is typically used to evaluate performance against organisations from other market sectors.

Benchmarking napříč sektory může být použit pro:

Cross-sector benchmarking may be used for:

• identifikaci nejlepších postupů (externích);

identification of best practices (external);

posouzení dopadů na životní prostředí;

assessment of environmental impacts;

posouzení produktivity.

assessment of productivity.

4.5 Rozsah benchmarkingu

4.5 Benchmarking domain

4.5.1 Obecně

4.5.1 General

Rozsah benchmarkingu může být: lokální, národní nebo mezinárodní.

The domain of benchmarking may be: local, national, or international.

4.5.2 Lokální benchmarking

4.5.2 Local benchmarking

Lokální benchmarking se týká srovnání na místní úrovni a může být použit pro:

Local benchmarking involves comparison at a local level and may be used for:

• posouzení místních odchylek výkonnosti;

assessment of local performance variations;

ověření míry nákladů.

verification of cost rates.

4.5.3 Národní benchmarking

4.5.3 National benchmarking

Národní benchmarking se týká srovnání na národní úrovni a může být použit pro:

National benchmarking involves comparison
at a national level and may be used for:

• posouzení regionálních odchylek výkonnosti;

assessment of regional performance variations;

ověření mzdových nákladů.

verification of labour rates.

4.5.4 Mezinárodní benchmarking

4.5.4 International benchmarking

Mezinárodní benchmarking se týká srovnání na mezinárodní úrovni a může být použit pro:

International benchmarking involves comparison at
an international level and may be used for:

• posouzení národních odchylek výkonnosti;

assessment of national performance variations;

ověření míry produktivity.

verification of productivity rates.

4.6 Frekvence benchmarkingu

4.6 Benchmarking frequency

4.6.1 Obecně

4.6.1 General

Z hlediska frekvence dělíme benchmarking na: jednorázový, periodický nebo průběžný.

The frequency of benchmarking may be: one-off, periodical, or continuous.

4.6.2 Jednorázový benchmarking

4.6.2 One-off benchmarking

Jednorázový benchmarking se týká zkoumání stavu v jednom okamžiku v čase a je obvykle reakcí na hrozbu nebo příležitost.

One-off benchmarking pertains to exploring a status at one moment in time and is typically a response to a threat or an opportunity.

Jednorázový benchmarking může být použit pro:

One-off benchmarking may be used for:

• identifikaci příkladů nejlepších postupů;

identification of best practice examples;

identifikaci možností zlepšení.

identification of improvement options.

4.6.3 Periodický benchmarking

4.6.3 Periodic benchmarking

Periodický benchmarking se týká ověřování stavu v nastavených intervalech a je obvykle rutinním procesem. Často probíhá každoročně pro posouzení zlepšení proti předchozí výkonnosti.

Periodic benchmarking pertains to verifying a status at set intervals and is typically a routine process, often undertaken annually to assess improvement against previous performance.

Periodický benchmarking může být použit pro:

Periodic benchmarking may be used for:

• posouzení výkonnosti oproti jiným;

evaluation of performance against others;

porovnání oproti předchozí výkonnosti.

evaluation against previous performance.

4.6.4 Průběžný benchmarking

4.6.4 Continuous benchmarking

Průběžný benchmarking je založen na nepřetržitém měření dat a je obvykle používán k posouzení trendů a vývoje.

Continuous benchmarking is based on continuous measurement of data and is typically used to assess trends and developments.

Průběžný benchmarking může být použit pro:

Continuous benchmarking may be used for:

• monitorování energetické účinnosti;

monitoring energy performance;

posouzení příčin a důsledků.

assessment of causes and effects.

5 Výstupy benchmarkingu

5 Benchmarking outputs

5.1 Obecně

5.1 General

Vzhledem ke složitosti facility managementu a široké škále činností, které pokrývá, je nemožné stanovit všechna možná srovnání, která mohou být provedena. Co bude následovat, lze proto považovat jen za orientační výčet některých klíčových poměrových komparátorů, které si facility manažeři mohou přát posoudit, aby poznali, jak efektivní jsou služby jejich organizace.

Because of the complexity of Facility Management and the vast range of activities covered by the discipline, it is impossible to set out all the possible comparisons which can be made. What follows therefore is considered to be an indicative list of some of the key ratio comparators which facility managers might wish to assess in understanding how effective their organisation’s service are.

Je stanoveno šest typů ukazatelů, vůči nimž lze měřit facility manažery a celý dodavatelský řetězec. Protože neexistuje žádná absolutní základní hodnota, proti níž lze výsledky posuzovat (žádná „absolutní nula kelvinů“), standardní postup předpokládá, že tyto ukazatele vycházejí ze srovnání s odpovídajícími budovami, organizacemi nebo činnostmi. Tyto ukazatele je třeba zachovávat a podávat o nich hlášení v průběhu času, aby bylo patrné, jak se porovnávaná organizace vyvíjí.

The six types of ratio set out are those against which facility managers and the supply chain can be measured. As there is no absolute baseline figure against which performance can be assessed (no “absolute zero degrees Kelvin”), the standard process assumes that these ratios are compared with appropriate peer buildings, organisations or operations; and that they be maintained and reported over time to allow an understanding of how the benchmarked organisation is progressing.

5.2 Finanční ukazatele

5.2 Financial benchmarks

5.2.1 Obecně

5.2.1 General

V souladu s normou EN 15221-4 tato kapitola podává přehled klíčových finančních kritérií, která mohou být použita ve facility managementu. Pro více informací viz příloha C – Sběr finančních údajů.

In line with EN 15221-4, this subclause provides an overview of key financial benchmarks that may be used in Facility Management. For more details, see Annex C – Collecting financial data.

5.2.2 Primární finanční ukazatele

5.2.2 Primary financial ratios

• Náklady facility managementu na plný pracovní úvazek (měna ročně)

Facility Management Costs per FTE (currency per annum)

Náklady facility managementu na pracoviště (měna ročně)

Facility Management Costs per workstation (currency per annum)

Náklady facility managementu na metr čtvereční NFA (měna ročně)

Facility Management Costs per square metre NFA (currency per annum)

5.2.3 Sekundární finanční ukazatele

5.2.3 Secondary financial ratios

• Náklady na prostor a infrastrukturu na ekvivalent plného úvazku (nebo pracoviště nebo m²NFA)

Space & Infrastructure Costs per FTE
(or work-station or m²NFA)

Náklady na lidi a organizaci na ekvivalent plného úvazku (nebo pracoviště nebo m²NFA)

People & Organisation Costs per FTE
(or work-station or m²NFA)

5.2.4 Terciární finanční ukazatele

5.2.4 Tertiary financial ratios

• Prostorové náklady na plný pracovní úvazek (nebo pracoviště nebo m²NFA)

Space Costs per FTE (or workstation or m²NFA)

Náklady venkovní údržby na plný pracovní úvazek (nebo pracoviště nebo m²NFA)

Outdoors Costs per FTE (or workstation
or m²NFA)

Náklady úklidu na plný pracovní úvazek (nebo pracoviště nebo m²NFA)

Cleaning Costs per FTE (or workstation or m²NFA)

Náklady pracoviště na plný pracovní úvazek (nebo pracoviště nebo m²NFA)

Workplace Costs per FTE (or workstation
or m²NFA)

Náklady specifické pro primární činnosti na plný pracovní úvazek (nebo pracoviště nebo m²NFA)

Primary activities specific Costs per FTE
(or work-station or m²NFA)

Náklady BOZP, Ostrahy a OŽP na plný pracovní úvazek (nebo pracoviště nebo m²NFA)

HSSE Costs per FTE (or workstation or m²NFA)

• Náklady na péči o zaměstnance na plný pracovní úvazek (nebo pracoviště nebo m²NFA)

Hospitality Costs per FTE (or workstation
or m²NFA)

Náklady ICT na plný pracovní úvazek (nebo pracoviště nebo m²NFA)

ICT Costs per FTE (or workstation or m²NFA)

Náklady logistiky na plný pracovní úvazek (nebo pracoviště nebo m²NFA)

Logistics Costs per FTE (or workstation or m²NFA)

Náklady podpory podnikání na plný pracovní úvazek (nebo pracoviště nebo m²NFA)

Business support Costs per FTE (or workstation
or m²NFA)

Náklady související s organizací na plný pracovní úvazek (nebo pracoviště nebo m²NFA)

Organisation specific Costs per FTE
(or work-station or m²NFA)

POZNÁMKA Pro účely benchmarkingu je vhodné vyloučit „Náklady specifické pro primární činnosti“ a „Náklady související s organizací“ z primárních i sekundárních finančních ukazatelů. Tyto náklady mohou zkreslit měřítka.

NOTE For benchmarking purposes it is recommended to exclude “Primary activities specific Costs” and “Organisation specific Costs” from both primary and secondary financial ratios as these costs may skew benchmarks.

5.3 Prostorové ukazatele

5.3 Spatial benchmarks

5.3.1 Obecně

5.3.1 General

V souladu s normou EN 15221-6 tato kapitola podává přehled klíčových prostorových ukazatelů, které mohou být použity ve facility managementu. Pro více informací viz příloha D, Sběr prostorových dat.

In line with EN 15221-6, this subclause provides an overview of key spatial benchmarks that may be used in Facility Management. For more details see Annex D, Collecting spatial data.

5.3.2 Primární prostorové ukazatele

5.3.2 Primary spatial ratios

• Čistá podlahová plocha na plný úvazek (m²NFA)

Net Floor Area per FTE (m²NFA)

Čistá podlahová plocha na osobu (m²NFA)

Net Floor Area per person (m²NFA)

Čistá podlahová plocha na pracoviště (m²NFA)

Net Floor Area per workstation (m²NFA)

5.3.3 Sekundární prostorové ukazatele

5.3.3 Secondary spatial ratios

• Čistá podlahová plocha / Celková plocha
  podlaží (%)

Net Floor Area / Total Level Area (%)

Vnitřní plocha / Celková plocha podlaží (%)

Internal Area / Total Level Area (%)

• Hrubá podlahová plocha / Celková plocha
  podlaží (%)

Gross Floor Area / Total Level Area (%)

5.4 Ukazatele životního prostředí

5.4 Environmental benchmarks

5.4.1 Obecně

5.4.1 General

V souladu s environmentálním kodexem IPD^NP1) tato kapitola podává přehled klíčových environmentálních ukazatelů, které mohou být použity ve facility management. Pro více informací viz příloha E, Sběr dat o životním prostředí.

In line with IPD Environment Code, this subclause provides an overview of key environmental benchmarks that may be used in Facility Management. For more details see Annex E, Collecting environmental data.

5.4.2 Primární environmentální ukazatele

5.4.2 Primary environmental ratios

• Celková emise CO₂ (tuny za rok)

Total CO₂ emissions (tonnes per annum)

Emise CO₂ na plný úvazek (tuny za rok)

CO₂ emissions per FTE (tonnes per annum)

Emise CO₂ na m²NFA (tuny za rok)

CO₂ emissions per m²NFA (tonnes per annum)

5.4.3 Primární energetické ukazatele

5.4.3 Primary energy ratios

• Celková spotřeba energie (kWh za rok)

Total energy consumption (kWh per annum)

Spotřeba energie na plný úvazek (kWh za rok)

Energy consumption per FTE (kWh per annum)

Spotřeba energie na m²NFA (kWh za rok)

Energy consumption per m²NFA (kWh per annum)

5.4.4 Primární ukazatele spotřeby vody

5.4.4 Primary water ratios

• Celková spotřeba vody (m³ za rok)

Total water usage (m³ per annum)

Spotřeba vody na plný úvazek (m³ za rok)

Water usage per FTE (m³ per annum)

Spotřeba vody na m² NFA (m³ za rok)

Water usage per m² NFA (m³ per annum)

5.4.5 Primární odpadové ukazatele

5.4.5 Primary waste ratios

• Celková produkce odpadu (tuny za rok)

Total waste production (tonnes per annum)

Produkce odpadu na plný úvazek (tuny za rok)

Waste production per FTE (tonnes per annum)

Produkce odpadu na m² NFA (tuny za rok)

Waste production per m²NFA (tonnes per annum)

5.4.6 Další environmentální ukazatele

5.4.6 Other environmental scores

• Prostor a životní prostředí

Space and Environment

Venkovní prostory a životní prostředí

Outdoors and Environment

Pracoviště a životní prostředí

Workplace and Environment

• Veřejné služby a životní prostředí

Utilities and Environment

Bezpečnost, ochrana zdraví a životní prostředí

Health & Safety and Environment

Mobilita a životní prostředí

Mobility and Environment

Veřejné zakázky a životní prostředí

Procurement and Environment

5.5 Ukazatele kvality služby

5.5 Service quality benchmarks

5.5.1 Obecně

5.5.1 General

V souladu s normou EN 15221-3 tato kapitola podává přehled klíčových ukazatelů kvality služeb, které mohou být použity ve facility managementu. Pro více informací viz příloha F, Sběr dat o kvalitě služby.

In line with EN 15221-3, this subclause provides an overview of key service quality benchmarks that may be used in Facility Management. For more details see Annex F, Collecting service quality data.

5.5.2 Primární ukazatele kvality služby

5.5.2 Primary service quality scores

• Kvalita facility managementu

Quality of Facility Management

5.5.3 Sekundární ukazatele kvality služby

5.5.3 Secondary service quality scores

• Kvalita úklidu

Quality of Cleaning

Kvalita pracoviště

Quality of Workplace

Kvalita ostrahy

Quality of Security

Kvalita recepce a kontaktního centra

Quality Reception and Contact Centre

Kvalita cateringu a doplňkového prodeje

Quality of Catering and Vending

Kvalita managementu dokumentů

Quality of Document Management

5.6 Ukazatele spokojenosti

5.6 Satisfaction benchmarks

5.6.1 Obecně

5.6.1 General

V souladu s normou EN 15221-4 tato kapitola podává přehled klíčových ukazatelů spokojenosti, které mohou být použity ve facility managementu. Pro více informací viz příloha G, Sběr dat o spokojenosti.

In line with EN 15221-4, this subclause provides an overview of key satisfaction benchmarks that may be used in Facility Management. For more details see Annex G, Collecting satisfaction data.

5.6.2 Primární ukazatele spokojenosti

5.6.2 Primary satisfaction scores

• Spokojenost s facility managementem

Satisfaction with Facility Management

5.6.3 Sekundární ukazatele spokojenosti

5.6.3 Secondary satisfaction scores

• Spokojenost s prostorem

Satisfaction with Space

• Spokojenost s venkovními prostory

Satisfaction with Outdoors

Spokojenost s úklidem

Satisfaction with Cleaning

Spokojenost s pracovištěm

Satisfaction with Workplace

Spokojenost s BOZP, Ostrahou a OŽP

Satisfaction with HSSE

Spokojenost s péčí o zaměstnance

Satisfaction with Hospitality

Spokojenost s ICT

Satisfaction with ICT

Spokojenost s logistikou

Satisfaction with Logistics

5.7 Výkonnostní ukazatele

5.7 Productivity benchmarks

5.7.1 Obecně

5.7.1 General

Tato kapitola poskytuje přehled základních ukazatelů výkonnosti, které mohou být použity ve facility managementu.

This subclause provides an overview of key productivity benchmarks that may be used in Facility Management.

5.7.2 Primární výkonnostní ukazatele

5.7.2 Primary productivity scores

• Základní provozní hodiny zařízení (ve vztahu k facility managementu)

Core operating hours of facility (facility management related)

Včasnost poskytování služeb (ve vztahu k facility managementu)

Timeliness of service provision (facility management related)

Provozuschopnost zařízení (ve vztahu ke kontinuitě podnikání)

Uptime facility (business continuity related)

Doba obnovy (ve vztahu ke kontinuitě podnikání)

Recovery time (businesscontinuity related)

Fluktuace zaměstnanců (ve vztahu k lidským zdrojům)

Staff turnover (human resources related)

Absence (ve vztahu k lidským zdrojům)

Absenteeism (human resources related)

6 Proces benchmarkingu

6 Benchmarking process

6.1 Obecně

6.1 General

Typický průběh benchmarkingu lze rozdělit do tří fází: přípravná fáze, porovnávací fáze a fáze zlepšování.

A typical benchmarking exercise can be split into three phases: the preparing phase, the comparing phase, and the improving phase.

6.2 Přípravná fáze

6.2 Preparing phase

6.2.1 Obecně

6.2.1 General

Během přípravné fáze by měly být stanoveny cíle, definována metodika a vybráni partneři.

During the preparing phase, objectives should be set, a methodology should be defined and partners should be selected.

6.2.2 Stanovení cílů (účel a oblast působnosti)

6.2.2 Set objectives (purpose and scope)

Obvykle je cílem prováděného benchmarkingu identi-
fikovat, pochopit a přizpůsobit vynikající strategie, procesy a/nebo výkony, ve zkratce: zlepšení.

Typically, the objective of a benchmarking exercise is to identify, understand and adapt outstanding strategies, processes and/or performances, in short: improvement.

Při zahájení benchmarkingu je důležité jasně definovat jeho účel, např. identifikace možností zlepšení, rozhodnutí o přidělení zdrojů, stanovení priorit problémových oblastí, ověření právního souladu, identifikace nejlepších postupů, přehled rozpočtu a plánování, sladění s cíli společnosti, ověření efektivity procesů, posouzení výkonu nemovitostí. Jednoduchý benchmarking může mít jeden jediný cíl, zatímco pokročilejší benchmarking může mít několik cílů. Cíle benchmarkingu by měly být v průběhu času rozšiřovány, např. zahrnout zvyšování hodnoty aktiv, měření příspěvků na závazky v oblasti životního prostředí, atd.

When starting a benchmarking exercise, it is important to clearly define its purpose, e.g. identification of improvement options, resource-allocation decisions, prioritisation of problem areas, verification of legal compliance, identification of best practice, budget review and planning, alignment with corporate objectives, verification of process effectiveness, assessment of property performance. Simple exercises might have one single objective, whereas more advanced exercises might have multiple objectives. The objectives of a benchmarking exercise could be expanded over time, e.g. to include improving asset value, measuring contributions to environmental commitment obligations, etc.

Stejně tak je důležité vyjasnit rozsah benchmarkingu, např. jaká budou měřítka, jaké komparátory, jaký rozsah a frekvence. Jednoduchý benchmarking může srovnávat jedno měřítko, interně a jednorázově, pokročilejší benchmarking může porovnávat více měřítek, a to jak interně, tak externě, a může být periodický nebo dokonce průběžný. Rozsah benchmarkingu může být rozšířen, aby zahrnoval např. více typů a větší počet nemovitostí, národní a/nebo globální portfolia, výkonnost majitele i uživatelů, více témat ohledně dopadu na životní prostředí pro analýzu, atd.

Similarly, it is important to clarify the scope of the benchmarking exercise, e.g. what measures, which comparators, what domain and which frequency. Simple exercises may compare one measure, internally and as a one-off; more advanced exercises may compare multiple measures, both internally and externally and be periodic or even continuous. The scope of a benchmarking exercise could be expanded to include e.g. more property types and numbers, national and/or global portfolios, both owner and occupier performance, more environmental performance topics for analysis, etc.

6.2.3 Definování metodiky (ukazatele a hodnoticí kritéria)

6.2.3 Define methodology (indicators
and benchmarks)

Obvykle spočívá metodika benchmarkingu v porovná-
vání pečlivě vybraných ukazatelů oproti širším měřítkům.

Typically, the methodology of a benchmarking exercise entails comparing carefully selected indicators against wider benchmarks.

V závislosti na cíli benchmarkingu je důležité stanovit jasné ukazatele, např. náklady na plný pracovní úvazek, prostor na jedno pracoviště (orientováno na vstup), emise CO₂ na m², poměr produktivity (orientováno na výstup), poměr kvality služeb, poměr spokojenosti (orientováno na dopad). Jednoduchý benchmarking se může soustředit na jeden ukazatel, zatímco pokročilejší benchmarking se může zaměřit na více ukazatelů.

Depending on the objective of the benchmarking exercise, it is important to define clear indicators, e.g. costs per FTE, space per workstation (input oriented), CO₂ emissions per m², productivity scores (output oriented), service quality scores, satisfaction scores (impact oriented). Simple exercises may focus on one single indicator, whereas more advanced exercises may focus on multiple indicators.

Také je důležité definovat příslušná kritéria, např. minima nebo maxima (míry extrémů), průměry nebo mediány (míry střední hodnoty), horní kvartily nebo dolní kvartily (míry rozptylu). Jednoduchý benchmarking se může soustředit na jedno kritérium, zatímco pokročilejší benchmarking se může zaměřit na více kritérií.

Also, it is important to define relevant benchmarks, e.g. minimums or maximums (measures of extremes), means or medians (measures of central tendency), upper quartiles or lower quartiles (measures
of dispersion). Simple exercises may focus on one single benchmark, whereas more advanced exercises may focus on multiple benchmarks.

6.2.4 Výběr partnerů (vrstevníci a etický kodex)

6.2.4 Select partners (peers and code
of conduct)

Obvykle jsou srovnání v rámci benchmarkingu prováděna vůči praktikám stejné povahy, za stejných podmínek a se stejnými měřítky.

Typically, comparisons in a benchmarking exercise are made against practices of the same nature, under the same circumstances and with similar measures.

V návaznosti na cíle a metodiku je důležité vybrat partnery, kteří mohou být použiti jako komparátor a kteří mají z benchmarkingu také prospěch. V ideálním případě vzniká win-win situace, ve které je účast atraktivní pro všechny. Jednoduchý benchmarking může mít interní zaměření a používat pouze jeden komparátor, pokročilejší benchmarking může mít více externí zaměření a používat širokou škálu komparátorů.

Following the objective and the methodology, it is important to select partners that can be used as a comparator and that benefit from the benchmarking exercise as well. Ideally a win-win situation is created in which participation is attractive for all. Simple exercises may have an internal focus and use one comparator only; more advanced exercises may have a more external focus and use a wide variety or comparators.

Následně je třeba stanovit etický kodex. Takovýto předpis nejen zvyšuje profesionalitu a efektivnost benchmarkingu, ale také pomáhá chránit všechny zúčastněné partnery. Komplexní etický kodex obsahuje zásady týkající se přípravy, kontaktu, výměny informací, důvěrnosti, použití, zákonnosti, dokončení a získaných znalostí. Dodržování tohoto kodexu bude přispívat k efektivnímu, účinnému a etickému benchmarkingu.

Subsequently, it is important to establish a code of conduct. Such a code not only advances the professionalism and effectiveness of a benchmarking exercise, but also helps protect all partners involved. A comprehensive code of conduct includes principles concerning preparation, contact, exchange, confidentiality, use, legality, completion, and understanding. Adherence to such a code will contribute to efficient, effective and ethical benchmarking.

POZNÁMKA Evropský etický kodex benchmarkingu Evropské nadace pro management kvality poskytuje komplexní výchozí bod pro partnery.

NOTE The European Benchmarking Code of Conduct by the European Foundation for Quality Management provides a comprehensive starting point for partners.

Jakmile jsou stanoveny cíle, byla definována metodika a vybráni partneři, může začít porovnávací fáze.

Once objectives are set, methodology has been defined and partners have been selected, the comparing phase may begin.

6.3 Porovnávací fáze

6.3 Comparing phase

6.3.1 Obecně

6.3.1 General

Během porovnávací fáze by měly být shromažďovány a analyzovány údaje, stejně jako stanoveny rozdíly a hlášeny zjištěné nálezy.

During the comparing phase, data should be collected and analysed as well as the gaps determined and the findings reported.

6.3.2 Sběr dat (sběr a ověření)

6.3.2 Collect data (collect and validate)

Data zpravidla musí být nejen shromážděna, ale také ověřena.

Typically, data not only needs to be collected, but validated as well.

Data by měla být poskytnuta vybranými partnery v souladu se stanovenými ukazateli (data mohou být již k dispozici nebo může být zapotřebí je shromáždit). Nejdříve by měla být posouzena dostupnost a identi-
fikovány jejich zdroje. V závislosti na stanovených ukazatelích mohou data pocházet ze systémů nebo měřidel (kvantitativní data), od jednotlivců nebo cílových skupin (kvalitativní data), atd. Dále by měla být zvolena vhodná metoda sběru dat (např. šablony měření, individuální dotazníky, skupinové diskuse). Konečně data by měla být shromažďována jednotným způsobem a v přiměřených časových rámcích, aby byla analýza smysluplná.

In line with the indicators defined, data should be provided by the partners selected (data might be readily available or might need to be collected). First, the data availability should be assessed and data sources identified. Depending on the indicators defined, data might come from systems or meters (quantitative data), individuals or focus groups (qualitative data), etc. Furthermore, appropriate data collection method should be selected (e.g. measurement templates; individual questionnaires; focus group discussions). Finally, data should be collected in a consistent way and within appropriate timeframes to ensure meaningful analysis.

Jakmile jsou data shromážděna, měla by být ověřena. Nejdříve je třeba ověřit úplnost jednotlivých šablon a/nebo dotazníků. Nevyplněná pole je třeba prověřit u příslušného partnera. Také je třeba kontrolovat smysl dat, zda jednotlivé hodnoty odpovídají jejich konečnému součtu (např. roční provozní výdaje a roční kapitálové výdaje po odečtení ročního příjmu se rovná celkové roční náklady, čistá plocha místnosti a plocha příčky rovná se čistá podlahová plocha, energie z neobnovitelných zdrojů

Once data has been collected, it should be validated. Firstly, individual templates and/or questionnaires should be validated for completion – incomplete fields should be verified with the respective partner. Also, sense checks should be applied to see whether individual scores add up correctly to their sum (e.g. annual operating expenditure plus annualised capital expenditure minus annual revenue income equals total annual costs; net room area plus partition wall area equals net floor area; non-renewable energy and

a energie z obnovitelných zdrojů se rovná celková energie). Dále by šablony měly být ověřeny hromadně s ohledem na ukazatele – odlehlé hodnoty musí být ověřeny s příslušným partnerem. Konečně, vybrané ukazatele by měly být ověřeny hromadně – odlehlé hodnoty musí být opět ověřeny s příslušným partnerem.

renewable energy equals total energy). Secondly, templates should be validated collectively concerning indicators – outliers should be verified with the respective partner. Finally, selected ratios should be validated collectively – again outliers should be verified with the respective partner.

6.3.3 Analýza dat (určení a normalizace)

6.3.3 Analyse data (determine and normalise)

Data zpravidla musí být nejen analyzována, ale také normalizována.

Typically, data not only needs to be analysed, but normalised as well.

V souladu s metodikou je třeba určit jak jednotlivé ukazatele, tak hromadná kritéria. Zpravidla je řada kritérií stanovena podle ukazatele, např. minimum, dolní kvartil, průměr (nebo medián), horní kvartil a maximum. Následně mohou být ukazatele od jednoho nebo více partnerů poměřovány vzhledem k referenčnímu bodu / bodům. Alternativou je mapování vzájemně relativní polohy jednotlivých partnerů.

In line with the methodology, both individual indicators and collective benchmarks need to be determined. Typically, a variety of benchmarks are determined per indicator, e.g. minimum, lower quartile, mean (or median), upper quartile and maximum. Subsequently, indicators from one or more partners can be measured against the benchmark(s). Alternatively, partners can be mapped in order of relative position to each other.

V závislosti na shromážděných údajích je možné se rozhodnout pro jejich zvážení a/nebo normalizaci. Pokud například skupina partnerů benchmarkingu není poměrně reprezentativní vzhledem ke všeobec-
nému složení odvětví nebo sektoru, lze použít národní statistiky a odpovídajícím způsobem data zvážit. Na mezinárodní úrovni jsou tyto otázky ještě komplikovanější kvůli rozdílům např. směnných kurzů, daní a DPH, účetních pravidel, dalších pravidel a předpisů, průměrných mzdových nákladů, hodnot emisí uhlíku.

Depending on the data collected, one might decide to weigh and/or normalise data. For example, when a group of benchmarking partners is proportionally not representative to general industry composition or sector make-up, one might want to use national statistics to help weigh the data accordingly. At an international level, such issues are further complicated due to differences in e.g. exchange rates, taxation and VAT and accounting rules as well as rules and regulations, average labour costs, carbon emission factors.

6.3.4 Určení rozdílů (srovnání a vysvětlení)

6.3.4 Determine gaps (compare and explain)

Rozdíly zpravidla musí být nejen určeny, ale také vysvětleny.

Typically, gaps not only need to be determined, but explained as well.

V souladu s účelem benchmarkingu je třeba určit rozdíly mezi jednotlivými ukazateli a hromadnými kritérii. Čím dále jednotlivý ukazatel leží od předdefinovaného hromadného kritéria (např. dolní kvartil, průměr, horní kvartil), tím větší je rozdíl. Pokud například cílem je, aby ukazatel ležel v horním kvartilu, ale ve skutečnosti je blíže k průměru (nebo mediánu), lze hovořit o rozdílu. Pokud jsou rozdíly záporné, lze hovořit o „nedosažení“. Pokud jsou rozdíly kladné, je možné hovořit o „překročení“.

In line with the purpose of the benchmarking exercise, gaps between individual indicators and collective benchmarks need to be identified. The further an individual indicator lies away from the predefined collective benchmark (e.g. lower quartile, mean, upper quartile), the greater the gap. For example, if the goal is to have an indicator positioned in the upper quartile, but it is actually closer to the mean (or median), one can speak of a gap. If gaps are negative, one can speak of an ‘undershoot’. If gaps are positive, one can speak of an ‘overshoot’.

Poté, co byly identifikovány rozdíly, je důležité, aby se zjistilo, zda je možné je vysvětlit. Nejprve je třeba každý rozdíl dát do souvislosti. Například sektor a odvětví, umístění budovy, rok výstavby, klimatický režim, provozní doba, atd. mají obvykle významný dopad na ukazatele. Kromě toho bude množství ukazatelů vzájemně provázaných. Například za vyššími náklady a/nebo větším dopadem na životní prostředí může být velmi dobře stát větší množství prostoru. Podobně nižší úroveň kvality služeb, nižší spokojenost koncového uživatele a nižší individuální produktivitu lze vysvětlit malým množstvím prostoru a/nebo snížením výdajů.

Once gaps have been identified, it is important to see whether they can be explained. First of all, each gap needs to be put in context. For example, industry sector, building location, year of construction, climate regime, operating hours, etc. typically have a significant impact on indicators. Furthermore, a multitude of indicators will be interrelated. For example, higher costs and/or greater environmental impact might very well be explained by larger amounts of space. Similarly, lower levels of service quality, end-user satisfaction and individual productivity might be explained by small amounts of space and/or lower spend.

6.3.5 Zpráva o výsledcích (komunikace a diskuze)

6.3.5 Report findings (communicate
and discuss)

Analýzy a zjištěné rozdíly zpravidla musí být nejen popsány ve zprávě, ale také prodiskutovány.

Typically, analyses and gaps not only need to be reported, but communicated and discussed as well.

V souladu s celkovými cíli benchmarkingu musí být vyhlášeny jeho výsledky. Následně musí být tyto výsledky sděleny všem příslušným zúčastněným stranám a s nimi projednány. Komunikaci o výsledcích lze provést pomocí různých prostředků, jako jsou specializované zprávy, diskusní skupiny, interní informační bulletiny nebo intranet. Další diskuze o výsledcích jsou důležité, protože mohou přispět k dalšímu vysvětlení zjištěných rozdílů. Jakmile byly výsledky sděleny všem partnerům a projednány, může být vypracována závěrečná zpráva a zveřejněna pro širší veřejnost.

In line with the overall objectives of the benchmarking exercise, findings need to be reported. Subsequently, reported findings need to be communicated to and discussed with all relevant stakeholders. Communication of findings can be done through a variety of means such as dedicated reports, focus groups, internal newsletters, or the Intranet. Additional discussion of findings is important as they may help to further explain gaps identified. Once findings have been communicated and discussed, the final report can be drawn up and communicated to a broader audience.

Jakmile jsou data shromážděna, analyzována, jsou zjištěny rozdíly a byly publikovány výsledky, lze pokračovat s fází zlepšování.

Once data is collected, data is analysed, gaps have been determined and findings have been reported, one can continue with the improving phase.

6.4 Fáze zlepšování

6.4 Improving phase

6.4.1 Obecně

6.4.1 General

Během fáze zlepšování se může objevit potřeba vývoje a zavedení akčního plánu, stejně jako potřeba přezkoumání a přenastavení procesu benchmarkingu.

During the improving phase, one may need to develop and implement an action plan as well as review and recalibrate the benchmarking process.

6.4.2 Vývoj akčního plánu (úkoly a milníky)

6.4.2 Develop action plan (tasks and milestones)

V případě, že byly během porovnávací fáze zjištěny rozdíly, doporučuje se vypracovat akční plán na snížení nebo dokonce odstranění těchto rozdílů. Pokud tak učiníte, je důležité začít stanovením funkčních cílů při projektování zamýšlené úrovně výkonnosti. Následně je třeba identifikovat všechny úkoly a milníky potřebné k dosažení stanovených funkčních cílů. Pro každý z identifikovaných úkolů musí být jasné, kdo dělá co a do kdy.

In case gaps have been identified during the comparing phase, it is recommended to develop an action plan to reduce or even eliminate those gaps. When doing so, it is important to start with establishing functional goals in projecting aspired performance levels. Subsequently, one needs to identify all tasks and milestones that work towards achieving the functional goals set. Who is doing what by when needs to be clear for each task identified.

Navíc je důležité identifikovat případné kompromisy mezi různými ukazateli výkonnosti. Například snížení nákladů na facility management v určité oblasti, může velmi snadno mít negativní dopad na kvalitu služeb, spokojenost koncového uživatele a/nebo individuální produktivitu. To může následně vést k rozhodnutí určité rozdíly raději snížit, než úplně eliminovat.

Furthermore, it is important to identify potential
trade-offs between various performance indicators. For example, reducing facility management costs in a certain area may very well have a negative impact on service quality, end-user satisfaction and/or individual productivity. Subsequently, one may want to opt for reducing certain gaps over fully eliminating them.

6.4.3 Zavádění plánu (změny a sledování)

6.4.3 Implement plan (change and monitor)

Pečlivě provádět všechny úkoly uvedené v akčním plánu a sledovat pokroky na všech vymezených milnících. V případě, že výkony (kontrolované na každém milníku) se rozcházejí se zamýšlenými, je vysoce doporučeno přehodnotit úkoly, které vedou ke každému milníku a revidovat akční plán. Také je důležité pečlivě sledovat kompromisy mezi různými ukazateli výkonnosti.

Carefully execute all tasks identified in the action plan and monitor progress at all milestones identified. In case performances (checked at each milestone) are moving away as opposed to towards aspired performance levels, it is highly recommended to evaluate the tasks leading up to each milestone and revise the action plan. Also, it is important to carefully monitor the trade-offs between various performance indicators.

Vzhledem k tomu, že zavádění plánu nepochybně povede k určitým změnám, je důležité komunikovat o pokroku a vývoji se všemi zúčastněnými stranami. Nakonec, jako poslední krok v procesu implementace, je důležité ověřit, zda a do jaké míry bylo dosaženo funkčních cílů.

As the implementation plan will undoubtedly lead to certain changes, it is important to communicate progress and developments to all stakeholders involved and affected. Finally, as a last step of the implementation process, it is important to verify whether and to what extend functional goals have been achieved.

6.4.4 Přezkoumání procesu (přezkoumání a přenastavení)

6.4.4 Process review (review and recalibrate)

Jako poslední krok benchmarkingu je třeba přezkoumat celý srovnávací proces – v neposlední řadě proto, že provedený benchmarking nemusí napoprvé vést k očekávaným výsledkům. Zejména u pravidelného a průběžného benchmarkingu je také důležité pečlivě přezkoumat cíle, metodiku a partnery a přenastavit ukazatele a kritéria. Zejména poslední bod je důležitý, protože kritéria se v průběhu času mění.

As a last step in a benchmarking exercise, it is important to review the entire benchmarking process – not least because the exercise may not lead to the aspired results first time around. Especially with periodic and continuous benchmarking exercises it is also important to carefully review objectives, methodology and partners and recalibrate indicators and benchmarks. The latter is important as benchmarks will change over time.

Příloha A (informativní)

Annex A (informative)

Výkonová data

Performance data

Tabulka A.1 na následujících stranách poskytuje přehled dat o výkonu, která mohou být shromažďo-
vána pro potřeby benchmarkingu. V ideálním případě by každá šablona pro sběr dat měla být vyplněna příslušným odborníkem nebo specialistou FM týmu nebo příslušným správcem budovy. Data se shromažďují jednotlivě na každé budově.

Table A.1 on the following pages provides an over-view of performance data that may be collected when engaging in a benchmarking exercise. Ideally, each data collection template is completed by a relevant expert or specialist of the facility management team or the appropriate building manager. Data is collected on a building by building basis.

• Finanční data musí být shromažďována plošně a ideálně na úrovni produktu. Následně je možné data na úrovni produktu sčítat až do úrovně kategorie. Podobně data na úrovni kategorie lze sčítat na úroveň skupiny.

Financial data is to be collected across the board and ideally at product level. Subsequently, data at product level can be added up to category level. Similarly, data at category level can be added up to group level.

Prostorová data musí být shromažďována na úrovni provozu.

Spatial data is to be collected at facility level.

Kvantitativní data o životním prostředí mají být shromažďována na úrovni produktu do skupiny „Veřejné služby“. Následně je možné data na úrovni produktu sčítat až do úrovně kategorie. Kvalitativní data o životním prostředí mají být shromažďována na úrovni kategorie pod „Počáteční výkon budovy“ „Správa majetku“, „Údržba a provoz“, „Pozemek, místo, parcela“, „Fit out uživatelů a adaptace“, „Zdraví a bezpečnost“, „Ochrana životního prostředí“, „Mobilita“ a „Zadávání zakázek“, a na úrovni produktů pod „Energie“, „Voda“ a „Odpad“.

Environmental data is quantitatively to be collected at product level under group ‘Utilities’. Subsequently, data at product level can be added up to category level. Qualitatively, environmental data is to be collected at category level for ‘Building Initial Performance’, ‘Property Administration’, ‘Maintenance and Operation’, ‘Land, Site, Lot’, ‘Occupier Fit out and Adaptations’, ‘Health and Safety’, ‘Environmental Protection’, ‘Mobility’ and ‘Procurement’and at product level for ‘Energy’, ‘Water’ and ‘Waste’.

Data o kvalitě služby mají být shromažďována na úrovni skupiny pod „Úklid“ a „Pracoviště“ a na úrovni kategorie pod „Bezpečnost“, „Recepce a kontaktní centrum“, „Catering a doplňkový prodej“ a „Správa dokumentů“.

Service quality data is to be collected at group level for ‘Cleaning’ and ‘Workplace’ and at category level for ‘Security’, ‘Reception and Contact Centre’, ‘Catering and Vending’ and ‘Document Management’.

Data o spokojenosti mají být shromažďována na úrovni skupiny pod „Prostor“, „Venkovní plochy“, „Úklid“, „Pracoviště“, „BOZP, Ostraha, OŽP“, „Péče o zaměstnance“, „ICT” a „ Logistika“

Satisfaction data is to be collected at group level for ‘Space’, ‘Outdoors’, ‘Cleaning’, ‘Workplace’, ‘HSSE’, ‘Hospitality’, ‘ICT’ and ‘Logistics’.

• Při prostudování tabulky A řádek po řádku mohou být některé produkty a/nebo služby facility managementu srovnávány z různých perspektiv. Například finanční ukazatele týkající se „Pracoviště“ mohou být dány do poměru s kvalitou služeb a/nebo údaji o spokojenosti. Podobně náklady na facility management pro „Správu majetku“ mohou být spojeny s výsledky v oblasti životního prostředí.

Considering Table A on a row by row basis, some facility management product and/or services can be benchmarked from multiple perspectives. For example, financial ratios related to ‘Workplace’ can be plotted against service quality and/or satisfaction scores. Similarly, the facility management costs for ‘Property Administration’ can be related to environmental scores.

sběr

sběr

sběr

sběr

sběr

finančních

prostorových

dat o život.

dat o kvalitě

dat o spokojenosti

dat (Příloha C)

dat (Příloha D)

prostředí
(Příloha E)

služby (Příloha F)

(Příloha G)

1000

Prostor a Infrastruktura

úroveň provozu

1100

Prostor (ubytování)

úroveň skupiny

úroveň skupiny

1110

Počáteční výkon budovy

úroveň kategorie

úroveň kategorie

1120

Výměna a renovace majetku

úroveň kategorie

1130

Zvýšení počátečního výkonu

úroveň kategorie

1140

Správa majetku

úroveň kategorie

úroveň kategorie

1150

Vývoj portfolia

úroveň kategorie

1160

Údržba a provoz

úroveň kategorie

úroveň kategorie

1170

Veřejné služby

úroveň kategorie

úroveň produktu

1200

Venkovní prostory

úroveň skupiny

úroveň skupiny

1210

Pozemek, místo, parcela

úroveň kategorie

úroveň kategorie

1220

Další prostor na místě

úroveň kategorie

1230

Parkovací zařízení

úroveň kategorie

1300

Úklid

úroveň skupiny

úroveň skupiny

úroveň skupiny

1310

Pravidelný úklid

úroveň kategorie

1320

Speciální úklid

úroveň kategorie

1400

Pracoviště

úroveň skupiny

úroveň skupiny

úroveň skupiny

1410

Fit out uživatelů a adaptace

úroveň kategorie

úroveň kategorie

1420

Prostorový management

úroveň kategorie

1430

Nábytek

úroveň kategorie

1440

Umělecké předměty

úroveň kategorie

collecting

collecting

collecting

collecting

collecting

financial

spatial

environmental

service quality

satisfaction

data (Annex C)

data (Annex D)

data (Annex E)

data (Annex F)

data (Annex G)

1000

Space & Infrastructure

facility level

1100

Space (accommodation)

group level

group level

1110

Building Initial Performance

category level

category level

1120

Asset Replacement and Refurbishment

category level

1130

Enhancement of Initial Performance

category level

1140

Property Administration

category level

category level

1150

Portfolio development

category level

1160

Maintenance and Operation

category level

category level

1170

Utilities

category level

product level

1200

Outdoors

group level

group level

1210

Land, Site, Lot

category level

category level

1220

Additional Space on site

category level

1230

Parking Facilities

category level

1300

Cleaning

group level

group level

group level

1310

Routine Cleaning

category level

1320

Special Cleaning

category level

1400

Workplace

group level

group level

group level

1410

Occupier Fit out and Adaptations

category level

category level

1420

Space Management

category level

1430

Furniture

category level

1440

Art works

category level

sběr

sběr

sběr

sběr

sběr

finančních

prostorových

dat o život.

dat o kvalitě

dat o spokojenosti

dat (Příloha C)

dat (Příloha D)

prostředí (Příloha E)

služby (Příloha F)

(Příloha G)

2000

Lidé a Organizace

úroveň provozu

2100

BOZP, Ostraha, OŽP

úroveň skupiny

úroveň skupiny

2110

Zdraví a bezpečnost

úroveň kategorie

úroveň kategorie

2120

Ostraha

úroveň kategorie

úroveň kategorie

2130

Ochrana životního prostředí

úroveň kategorie

úroveň kategorie

2200

Péče o zaměstnance

úroveň skupiny

úroveň skupiny

2210

Recepce a kontaktní centrum

úroveň kategorie

úroveň kategorie

2220

Catering a doplňkový prodej

úroveň kategorie

úroveň kategorie

2230

Zasedací místnosti a pořádání akcí

úroveň kategorie

2240

Pracovní oděvy a další textilie

úroveň kategorie

2300

ICT

úroveň skupiny

úroveň skupiny

2310

Service Desk IT

úroveň kategorie

2320

Služby IT pro koncového uživatele

úroveň kategorie

2330

Centrální a distribuované služby

úroveň kategorie

2340

Konektivita a telekomunikace

úroveň kategorie

2350

Proškolování (ICT)

úroveň kategorie

2400

Logistika

úroveň skupiny

úroveň skupiny

2410

Kancelářské vybavení, stacionární

úroveň kategorie

2420

Správa dokumentů

úroveň kategorie

úroveň kategorie

2430

Stěhování – Lidé a nábytek

úroveň kategorie

2440

Mobilita

úroveň kategorie

úroveň kategorie

2500

Podpora podnikání

úroveň skupiny

2510

Finance & Účetnictví

úroveň kategorie

2520

Správa lidských zdrojů

úroveň kategorie

2530

Právní poradenství a smlouvy

úroveň kategorie

2540

Marketing a komunikace

úroveň kategorie

2550

Zadávání zakázek

úroveň kategorie

úroveň kategorie

2560

Sekretářské služby, překlady

úroveň kategorie

collecting

collecting

collecting

collecting

collecting

financial

spatial

environmental

service quality

satisfaction

data (Annex C)

data (Annex D)

data (Annex E)

data (Annex F)

data (Annex G)

2000

People & Organisation

facility level

2100

HSSE

group level

group level

2110

Health & Safety

category level

category level

2120

Security

category level

category level

2130

Environmental Protection

category level

category level

2200

Hospitality

group level

group level

2210

Reception and contact centre

category level

category level

2220

Catering and Vending

category level

category level

2230

Meeting rooms and Events

category level